发货清单明细表表格(发货清单明细表作用)

为保证完成生产任务,确保交货期,必须建立生产进度管理系统

生产进度管理系统

一、目的

为提高生产效率,更好更快地完成生产任务,保证交货期,满足客户的需求,提升企业信誉度,企业必须建立健全生产进度管理系统;

二、目标

生产进度管理的责任指标是:准期率;准期率达标为:98%;

三、生产进度管理解决什么问题

从销售订单接收到订单生产完成,把货物送到客户手中,得到客户满意为止,这就是生产进度管理的全过程;生产进度管理系统解决的就是全过程中的系列问题;

全过程包括:洽谈订单、形成生产任务、订单计划、各部门支持、车间排产、个人收放活、入库出库、物流送货、售后服务等;

四、价值与意义

生产进度管理系统做到位了,各部门分工合作,各负其责,生产就会顺畅。因此建立健全生产进度管理系统,按照系统工作,就会达到最大产能,获得最高劳动效率,企业获取最大效益。

五、生产进度管理与哪些部门有关联

  1. 统计部:保障数据准确、完整;根据各部门提供数据建立台账;为各部门提供数据支持;监控单品生产进度提供数据;提供工作完成准期率数据;
  2. 客服部:保障客户信息畅通;接洽客户订单;建立服务台,为计划部提供数据;跟踪订单客户、生产进度情况;开出付货指令;
  3. 计划部:保障可行性完成的目标;根据市场需求,制定生产计划;为各部门提供完成依据;
  4. 技术部:为采购、财务、生产提供技术支持和数量数据支持;
  5. 采购部:完成生产采购、供应计划,保障生产顺利进行;
  6. 品管部:完成生产品质监控,提高自检互检意识,保障产品合格率,保障生产顺利进行;
  7. 人资部:完成人力资源支持;完成安全生产保障;完成基建机电维护维修保障;
  8. 生产部:完成生产计划;监控整个生产过程,保障生产速度、产品品质、生产排产顺利进行;
  9. 成品库:完成生产计划入库、出库,保障第一时间交到客户手中;
  10. 物流运输:保障把货物及时、准确地送到用户手中;
  11. 客户:完成产品接收;产品信息反馈;

六、统计部

三大台账监控台账为:销售服务台、生产在线服务台、成品库服务台;

各服务台功能与作用:

1.销售服务台功能与作用:

洽谈情况、付货情况;未付货情况;按期付货情况、未按期付货情况、准期率;

①查找客户信息,与生产对接;什么客户;一共定了多少货,什么时间下单;什么时间付货;现在完成了没有;是否按期完成,准期率%;

②与客户对单,哪天,哪月,订单数量是多少;

③每月的完成情况,可以算出销售量,每个人的销售量;

④作为生产计划依据;通过产品筛选、合并知道一个月每件单品的销售量,可作为生产计划依据;

⑤还可以作为物流查找、每单每件产品售后服务情况的依据;

⑥清楚客户信息,及时掌控送货情况。下达送货通知时,要按照轻重缓急安排交货时间,要及时送货,减少成品库压力;

⑦在给计划部转单时,优先考虑退订产品;如有定制要考虑厂内生产周期,合理安排订货天数,订货批量大小;

⑧及时掌握客户信息,及时反馈给生产,及时改进产品,提高服务质量,增强客户满意度;

⑨如遇客户不满意,要及时把客户反映情况反馈到生产协调会上,进行解决,并制定出杜绝措施;

2.生产在线服务台功能与作用:

生产计划、完成计划、未完成计划、按期完成,未按期完成,生产进度准期率;完成产值,未完成产值,产值准期率;

①监控计划单每个批号产品的完成进展情况;哪一个批号已经投产了,哪一个批号的产品还没有投产;在线产值是多少;

②监控每个批号的产品在生产线上的流动情况;每个批号的产品已经流到了哪道工序;是否停留了、堵塞了;是否按期完成;为什么没有完成;准期率是多少;同上月比是上升了还是下降了;要给出管理人员一个上进的目标;

③监控每道工序的生产效率;每天的生产产值是多少,同上月比是上升了还是下降了;要给出管理人员一个上进的目标;

④给客服部接单人员洽谈付货提供依据;每件产品在哪里?还有多少天可以完成?有依据的答应客户,避免生产被动,客户不满意;做到销售、生产在有秩序的环境下进行;

⑤监督全厂产能情况;月生产多少件;产值是多少;投入人力是多少;劳动效率是多少;距离我们的目标还有多大;

3.成品库服务台功能与作用:

入库量,出库量,库存量、库存超欠量、库存保有量、单品销量;

①监控入库总量,知道每月的生产能力;为做好生产周期提供依据;

②监控出库总量为生产计划提供销售总量依据,从而做出库存保有量、计划单数量以及批次周期;

③监控单件产品出库量,为确定单品库存保有量提供依据;为制定生产计划的每件产品的数量提供依据;为生产排产顺序提供依据;为停产减少库存提供依据;

④监控实时库存总量和虚拟库存总量为接单、洽谈提供依据,保证交货期,达到客户满意;为监督库存总价值提供依据,及时调整产品结构、资金周转率;

⑤为计算工资提供依据,哪个批号完成了,哪个批号还没有完成;

七、客服部

客服部接单、洽谈管理规定

1.生产制作周期管理规定:

产品制作周期一般为:从开始加工到入库时间,要把各个生产环节制作时间计算好,不准随意答应客户送货时间,避免仓促赶货,延误工期,还保证不了质量,给客户带来损失;

2.订单洽谈管理规定:

成品库有现货的,可以答应1~3天付货;下午付货款的要答应客户第二天开始付货,也可根据实际情况安排付货,但造成出库了不能送货,客服部承担责任;

成品库没有现货,生产在线上有的,要根据所在工序生产周期,答应客户什么时间送货;并开出《催货单》到生产部,生产部及时作出生产计划微调,保证交货期;

成品库、生产在线上都没有的,需要定制的,要开出《定制产品生产单》或是《生产任务单》,按照生产周期答应客户交货时间;

3.《客户订货单》管理规定

与客户洽谈要及时做好《客户订货单》记录;并要登记好客户详细信息:订单号、客户名称、接单时间、付货时间、订货周期、产品型号、名称、颜色、数量、技术交底、特殊要求等信息,根据《客户订货单》要求,每项必须填写清楚、明白,不可漏填;

4.销售服务台管理规定

每日及时登录《客户订货单》信息:订单号、客户名称、接单时间、付货时间、订货周期、《催货单》信息、《变更单》信息、产品型号、名称、颜色、数量、技术交底、特殊要求、付货信息、接单员信息等项,根据《销售服务台》管理要求,每项必须填写清楚、明白;

5.非标、异形定制管理规定

非标、异形定制由客服部洽谈开出《定制产品生产单》;

常规非标,32~45天;异形,45~60天;根据难度、数量多少而定生产周期;

盲目答应客户付货周期,造成生产混乱地承担责任;

《定制产品生产单》为三联单,一联自留,作为备查依据;一联到计划部,作为生产计划依据;一联由计划部下发到生产助理以及各部门(技术、采购),作为各部门工作安排依据;

6.库存挤压产品、停产产品管理规定:

库存挤压产品、停产产品,只卖现货,不再按照常规产品定制;一次性购货批量较大时可以考虑;

库存挤压产品、停产产品,再按常规产品订货的承担责任,每件按定价的30%处罚;

7.《催货单》管理规定

生产在线上有货,《催货单》到生产部催货;

催货单位7日之内必须送货的;或是生产部遗漏生产排产计划的;或是有特殊原因的;

使用《催货单》必须写明下发《催货单》时,产品生产在线所在位置,根据生产周期写明催货时间;没有写明所在位置的客服部承担责任;没有按时完成的生产部承担责任;没有填写生产在线位置和生产周期的,生产部有权拒收《催货单》;

8.《催货单》急、加急使用规定

车间排产做出微调依据;

超过了付货时间,还没有入库的,可以加急催货;

加急,已经在生产线上,5天之内必须付货的;

急,已经在生产线上,7天之内必须付货的;

9.《生产变更单》管理规定

下发相对应部门;下发生产部时,作为车间更改依据;

客户更改产品生产要求,客服部没有及时开出《变更单》,承担责任;

《变更单》开出后,没有及时送达相对应部门的,造成的一切经济损失由客服部承担;

10.发货排单管理规定

客服部统一安排客户发货,发货员根据轻重缓急安排拍单发货;严禁抢货发货或是跳单发货;

11.《发货清单》管理规定

成品库有货,答应三天送货;

生产在线有货,根据生产在线所在位置以及生产周期答应付货时间;

《发货清单》由客服部开出,发货单下发时间;每天下班之前下发;每天上午10点打款,可以安排当天发货;但要根据每天的发货量和发货次数以及和发货组、成品库协商,答应后再开《发货清单》;没有沟通好就开出《发货清单》造成出库后发不了货的,谁开单谁负责;成品库不负责;发货组也不负责;但有对产品保护职责,保护不力,造成损失的承担经济赔偿;

八、计划部

《生产计划单》管理规定:

1.开计划单应该考虑的因素:

①根据客户要求直接下生产任务单;

②根据生产在线和库存量下任务单;

③根据库存保有量的多少开出计划单,保有量不足的及时开出计划单;

④根据生产周期,安排畅销产品批次、批量,避免被动来不及;

⑤根据全线生产能力,安排批量;避免大批量造成拥堵;

⑥根据生产需要安排生产任务,而不是根据工人有活没活安排生产;

⑦计划单要及时开出,不可一次性开出几个批次;否则造成拥挤,分不清哪个着急,哪个不着急,最后是都不急。

2.计划单必须填写内容:

①订货单位,付货时间;

②产品名称、型号、批号、数量;

③规格、工艺要求、特殊要求;

④备注:急、加急、补库;

⑤各工序交活时间;

⑥制单人,制单时间;

3.下发部门为:

齐头并进,各负其责,同时下发:客服部、技术部、采购部、财务部、人资部、物控部、生产部、成品库;

九、技术部

按照技术部管理规定提供全套技术支持;包括:制作图纸、料单、装箱明细表、预算单、采购单等;

常规产品0.5~1天;料单、部件转序单等;

非标产品整套图纸平均1~1.5天;

异型产品整套图纸平均2.5~3.5天;

样品整套图纸平均3.5~4.5天;

技术部工作进度根据《生产计划单》顺序安排工作,延误或是造成生产部拖延交货期的承担责任;

十、采购部

常规产品采购按照生产计划完成时间提前3天采购到位为合格;超出期限为不合格,承担责任;

采购部按照《请购单》单项上报时间进行承担责任,延误两天翻倍,以此类推;

十一、人资部

1.人力资源管理规定

各部门上报需求人员,人力资源部按需及时招聘,确保人员招聘到位;

每日上报招聘、离职情况以及解决办法;

2.物资供应保证

各仓储部门按照常规产品采购按照库存保有量提前3天请购,填写《请购单》到采购部,造成领料延误的承担责任;

原材料、五金、辅料、附件、外协采购按照《生产计划单》和库存保有量采购;

库管员按时入库、出库,库管员必须坚守岗位,离岗要做离岗说明。私自离岗或是不在固定岗位造成领料人员3分钟等待的承担责任;

3.基建机电维修

机电基建维护维修填写《基础设备维修单》;

生产第一的原则,基建机电维修按照《工作日志》考核;

机电维修时间计算以工作时间全维修时间计算;

十二、生产部

1.生产计划排产管理规定

根据生产月计划,生产部做周计划每周一次,一月四次,随时下发;

生产车间做天计划,每日早会公布前一天完成情况和今天的工作安排;

生产车间根据生产部下发的《催货单》和《变更单》做出微调;可以在原批号上做出生产顺序号;

所有操作员工无权对生产顺序号作出更改;否则,承担责任;

2.生产统计(或助理)管理规定

为生产经理提供各工序生产在线数据,为生产经理做车间平衡指挥提供依据;

为生产经理提供产值数据,帮助生产经理做现场协调依据;

为生产经理提供生产进度数据,有责任提醒生产经理完成生产进度情况;

为生产经理传达生产指令;

3.生产过程监控管理规定

一线员工严禁跳单,跳单承担责任;按照私自更改生产顺序号处理;

《部件转序单》(流程单)管理规定,凡流通产品整体部件没有《部件转序单》、凡是分流部件没有《标示卡》操作人承担责任;边角余料按规格码放,并做好标识,没有按规格码放、没有《标示卡》操作人承担责任;

每道工序必须按照《部件转序单》办理转序交接,没有办理转序交接或是在那道工序出现部件短缺,操作人承担责任;

每批号产品放在一个托盘或是周转架上,严禁混放,凡是造成混乱的操作人承担责任;

《收放活单》(工资单)使用规定:生产主管按照生产计划放活,品管主管确认已经自检和没有投诉后验收签字;没有车间主管签字《收放活单》无效;

4.车间现场看板管理

每日更新车间看板内容,要公示生产计划,并要注明完成批号、批次、数量以及完成时间和责任人;

5.生产日报表管理规定

按照《数据管理制度》执行;

6.生产成品入库单管理规定

按照《数据管理制度》执行;

十三、成品库

1.备货管理规定

每天下班前备足第二天发货产品;耽误发货的承担责任;

备货要严格按照《发货清单》先后顺序发货,私自跳单发货,承担责任;

2.出库管理规定

成品出库要进行客户验证;客户名称、数量、产品系列型号、地址、联系人等信息;

没有经过客户验证就装车送货的,造成发错货,致使客户投诉的,发货人员承担责任承担一切责任;

3.客户管理

包装验证:收到货后要进行包装外观验证,外观完好可以拆包;外观劈裂,要拒绝签收,或是拍照存留,等待物流或是公司客服部答复后再拆包;否则,按照客户磕碰承担;

拆包后,验证物品是否完好,有缺陷的拍照存留,并把纸箱上的生产批号、检验员号拍照,发给公司客服部,作为责任追溯依据;由客服部做产品售后处理;

十四、产能管理规定

生产计划超出产能后,生产部不承担超出部分生产进度考核;但是承担改进工艺、改进机械设备、增加人员、增加工时而带来的合理性产能增加;

生产部按照月计划排产,私自排产超出产能自己承担;批量过大或是周期过短造成生产线合并或是拥堵,生产部自己承担责任;

原则上严禁拆批号生产,但是,客户特殊情况(如因漏单造成客户急需时),需要拆批号的,生产部做好交接手续,造成生产混乱的自己承担责任;

人员配备控制,以规定时间内加班不堵为准;临时辞职原因可延时;

十五、小结

生产进度管理是一个合作整体,不是各人管各人,要在确定订单之前语言上的沟通是有不要的,最忌讳不沟通。有时候订单会超出生产能力;也有时候会不能够生产此产品;有时候工具、人员、机械设备有变化;

在执行过程中最忌讳不沟通,不能形成整体;台账数据不准确;奖罚不能持久;责任不明确,执行不到位等原因都会造成生产进度管理混乱。

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